后市场技术突破未到临界点,创新迭代的时代,企业如何智慧弯道超车?

http://www.auto-a.hc360.com2020年07月31日16:00 来源:网络T|T

  

  汽车后市场有不同的定义,归纳起来有三种主要定义:定义之一是消费者在使用汽车的过程中所发生的与汽车有关的费用,具体维修、保养、零配件、美容、改装、油品等服务;定义之二是整车落地销售后,车主所需的一切服务;定义之三是汽车产业链的有机组成部分,包括汽车销售领域的金融服务、汽车租赁、保险、广告、装潢、维护、维修与保养;日常运行的油品;驾校、停车场、车友俱乐部、救援系统、交通信息服务、二手车等;

  汽车后市场正面临一个历史性的发展机遇

  汽车后市场是产业链中最稳定的利润来源,占总利润60-70%。因此中国的汽车后市场面临一个历史的发展机遇。面对如此的市场良机该如何把握机遇,已经摆在每一个汽车业者的面前。归纳起来汽车业者有两条道路可供选择:一是发展自我品牌,做强做大。二是牵手国际汽车服务知名品牌,携手共同发展。

  

  汽车后O2O为何举而不坚?

  汽车生产、销售和服务的三位一体是最难攻克的线下堡垒,服务之所以被盯上是因为刚需场景+线上支付,符合典型的O2O逻辑,最适合用来做互联网改造。

  其中的高频场景包括:

  洗车:一般是在每年30至60次左右。

  停车:几乎天天要用。

  加油:每月一次或两次。

  低频的则有:

  维修:不定期

  救援:不定期

  保养:5000或10000公里一次

  保险:每年一次。

  首先火起来的是停车。

  

  停车创新屡起屡扑,背后是目标和手段的巨大落差,中国停车位总缺口在5000万以上,北京560万机动车抢302万停车位,深圳是320万抢100万停车位,但这么大需求找到的应用场景却有点不伦不类。

  

  以最基础的停车信息分享来说,就要求很强的渠道控制力和软硬件配合,当初Streetline上有开明的旧金山政府,后有思科、IBM等巨头,亦不能完全打开局面,国内ETCP有万达护盘和实体背书,也只能步步为营。一夜成名的反而是深圳的“宜停车”,一蹴而就的完成了全市路侧车位的APP管理,但这是基于公权力的强大推动,背后的争议迄今都未平息。

  

  再以代客泊车为例,在美国极为普及,在国内就有严重的信任危机,所以时常剑走偏锋,如米其林投资e代泊,就是为了强化与旗下快修品牌驰加和e养车的协同效应,米其林致力于描绘这样的场景:用户到机场后将车交予代泊员,停车无忧之外,还可以“顺便”在驰加来一次养护,这听起来似乎不错,只是逻辑不太有说服力,米其林官宣30%的代泊订单会转化为养车订单,如此高质量的内部导流是如何实现的,迄今暧昧不明,代泊实际上更像是对身份归属感的固化,只服务于机场用户已经暴露了它的定位。

  还有人试图把违章停车预警、收费引导和罚款代缴打造成一个靠谱的闭环,但这么工具化的场景似乎更适合大平台来做。

  另外某些车企也在做逆向整合,比如福特一边拼命扩展与索尼联合研发的SYNC系统的应用场景,一边又与丁丁做商业化的智能车位锁,停简单则一心通过系统集成来做未来的资源垄断。

  但停车模式有3个最大短板:

  01.盘根错节的利益格局远非一家商业公司所能解构。

  停车这种躺着赚钱的懒人生意,互联网化的积极性不高,加之资源分散,终端掌控力强,存在复杂的利益链,破局之难尤甚于当年的电商,彼时马云虽有“掏空实体经济”的恶名,但甘愿唱和的同盟军亦不少。

  微信和蚂蚁金服这两年全力突破城市服务中的细分场景,停车首当其冲,但调动了可观的BD和PM资源,也只能说小有所成而已。

  

  02.技术突破还没到临界点。

  停车的智能化是一个完整体系,虽然车牌识别、电子计费、智能道闸和后台系统的整合已经初见成效,但整套体系的搭建和普及成本仍然过高,不符合轻量化可快速复制的互联网逻辑,这说明技术还没有成熟到大规模商用的阶段。

  03.错配的资源很难流转。

  有不少聪明人从中国的睡城效应和潮汐交通中悟出一个商机,即稀缺的车位可以通过空闲时段的再分配产生寻租空间,这个逻辑成立吗?

  以燕郊为例,工作日有大量空置车位,而国贸车位严重饱和,确实存在着资源浪费,但在每天30万人跨省上班的燕郊,车位空置是绝对化的,道理很简单,车位不是快消品,不存在冲动消费,在非刚需时段,任何平台都无法聚拢、填充或煽动需求。

  与此相反,国贸的停车位在任何时段都不存在空置,换句话说,错配的两地停车资源虽然有闲置,但根本没有自由流转的可能。

  在时下的市场,停车创业仅有三个靠谱的方向:

  一种是Strereetline模式的软硬件集成,逐步改造商业实体和住宅区,ETCP和停简单走的就是这条路,但慢到一点都不互联网,也不怎么符合创业精神;另一种是医院、机场等特定场所的停车或代泊服务,人们出于不得已或因为习惯,会形成有限的刚需,但这个场景太小、太封闭了,几乎形不成商业模式。

  再就是类似于今年CES宝马停车区那个Segway机器人的技术流,但严格来说,它不算停车创新,只是汽车厂商和停车场的某种增值服务。而单纯的车位信息分享只适合为大平台锦上添花,不能为创业模式雪中送炭。

  在可预见的将来,除非公权力或某种有高度话语权的业态介入,停车市场将永远是一块看似诱人却无法到嘴的蛋糕。

  

  但UBI车险的催熟还面临几个瓶颈:

  车险的核心竞争力是服务不是价格

  UBI车险旨在对保费进行平抑,虽与主流保险公司合作,但服务保障能力有待证明,UBI本质上是一种授信,出险等同于信用瑕疵,平台很难在续保费率和用户忠诚度之间保持平衡。至于P2P模式的互助型自保就更难让多数车主信服了。

  过于低频,尝鲜源动力不足

  每年一次的车险确实是大宗支出,但使用频率太低了,图省事的用户很容易“懒惰”的选择传统大保险公司,以寻求更有保障的理赔服务。

  影响决策的因素太多

  车主可能在熟悉的4S店或修理厂购买保险,也可能在其他消费时受到游说,更不用说续保周期临近时的饱和信息轰炸了。

  切不到利润最丰厚的新车蛋糕

  在车险品种里,最赚钱的是车损险,但利润真正丰厚的还是新车保险,因为上的险种最全,出险的概率最低,但这块蛋糕已经被销售商和保险公司瓜分了。

  

  新版商业车险的威胁

  中国最新的商业车险费改系统其实就是某种意义上的UBI,保费随出险次数翻番,很多用户小刮小蹭都不敢报修,这很可能是削弱而非加强了UBI车险存在的意义。

  所以,UBI车险虽然有着小而美的技术化护城河,深受创业公司青睐,但未来究竟是由汽车厂商、保险公司还是互联网平台来主导恐怕还有一番搏奕。抢刚需、拼高频不奏效成就了全平台?!

  这几年,汽车后服务的4个刚需场景停车、洗车、保养、保险几乎被创业公司玩了一遍,但劫后余生者少,即使有也是半死不活,所以抗风险能力更高、将所有车后场景一网打尽的全平台又成了发展的方向。

  类似的玩家很多,如平安好车主、京东车管家,车主无忧、乐车邦、途虎、天天用车、汽车超人、嘀嘀修车等等。

  在微信小程序快速覆盖,支付宝联合芝麻信用开拓车后场景的今天,有限的流量入口即将被封闭,平台化的最后机会取决于四点:

  明确车后服务的对象

  人和车都不可或缺,中国的车主就是三类人,第一类人只把车当成代步工具;另一类把车拟人化了,变成车奴(发烧友);最后一类人将车作为地位的象征。

  服务第三类人是不现实的,他们就是李成儒在疯人院里高喊的“不求最好,但求最贵”的那部分人,他们也不需要自己打理爱车;

  取悦第二类人同样是很难的,他们对车了如指掌,甚至用什么品牌的机油,换什么样的轮胎,做什么样的改装,都有自己的固化认知,他们通常有自己的小圈子,自鸣得意的分享着并不容易复制的经验心得;

  车后服务瞄准的应该是第一种人,他们追求的是经济、方便、靠谱、快捷的服务,他们才是标准化、平台化服务的忠实用户。

  

  除了人之外,绑定车辆是另一个提高粘性的作法,这有两个好处:

  一是提前预知了车型和车况,就有能力快速承接突发需求;

  二是有利于固化留存,推动有针对性的消费。

  对业态和定位的准确把握

  锦上添花和雪中送炭同样重要。你可以提供便宜的饰品,偶尔团一次保养,但类似的优惠很多很滥,并不构成对用户的核心价值。

  核心痛点在于把握好看似低频的应急服务,比如送油、换胎、救援、拖车等等。

  在汽车进入家庭的早期,这曾经是创业热点之一,但随着大陆汽车俱乐部之类的机构淡出,这类服务慢慢变成车险业务的延伸,但服务的覆盖和体验都存在盲区。

  即使在北京这样的城市,抛锚车辆最先等来的往往不是专业救援车辆,而是不知从哪冒出来的摩托快修队,互联网时代还存在这种服务的倒退是悲哀的。

  因此在车主服务平台上捆绑应急服务会有很好的倍增效应,这种低频但直击痛点的服务作为单一模式很难生存,但聚合到平台上就有不容忽视的价值。

  精心选择产品突破口

  上门服务热潮之后火起来的是加油服务,它在场景上有两个卖点:

  一是打折卖卡或是线上充值,

  二是改善在加油站的支付流程,但两个卖点其实都不太靠谱。

  首先,中国加油站基本就是中石油和中石化两大体系,第三方企业在一个缺乏竞争的市场中拿不到有力折扣;

  其次,在加油卡与手机关联这个关键场景上,目前的技术整合不到位,即使这个瓶颈解决了,在加油站操作手机怎么看也违背安全常识,所以它对支付体验的改善很有限。

  当然,如果你不像贾老板那样囊中羞涩,盼着同学或老乡周济,那么以加油为补贴突破口是成功的捷径。

  

  车后生态不是越顶截流而应是SaaS模式

  传统的汽车服务太过分散,看到这点的创业者,有两种解法。

  一类试图用互联网平台做需求聚合,再以上门服务来强化体验,这已经证明是失败的。另一类是走SaaS路线,选择与现有服务体系结盟而非为敌,以目前中国3.1亿的私人小客车计算,全国50万家线下服务点,均摊只有200多辆,而普通的4S店每月进店要保持在1500辆以上才有生存空间。

  这些车后服务的门店是信息孤岛,他们需要的不是越顶截流,不是动辄颠覆的恶谑,而是功能良好、简单易用,集成了CRM和营销工具的一体化解决方案。

  所以平台的最佳定位应该既是SaaS服务提供方,也是需求和供给的发包方,这种合作模式可能是中国汽车后服务的主要形态。

  除此之外,其他好玩又实用的新技术以及周边服务的联动,也有利于提升汽车服务类APP的活跃度,比如手机对某些汽车前装技术的替代等等。

  在大平台掌握流量入口的今天,看似汽车后创业的机会已经不多,但是只要找准切入点,还是可以分一杯羹的。

  机遇总是青睐于有准备的人,成功要以雄厚的实力为基础。掌握好现金流,做好用户体验。说不定你就是下一个独角兽。

责任编辑:庞小涵

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