汽车后市场的三个现实和五个趋势,把握准才能挣大钱

http://www.auto-a.hc360.com2018年12月13日14:05 来源: 华利汽车后市场平台T|T

    作为汽车后市场供应链最末端也是最大的客群,伴随着市场的教育、互联网思维的教育、客户服务需求的变化和升级,终端门店也在不断地优胜劣汰,不断成长,不断转型升级,竞争越来越激烈、需求越来越多,选择越来越多,而选择的理由更多的是上游供应链资源谁能够提供更多附加值和服务。

    巨大的市场愈演愈烈

    根据前瞻产业研究院的数据统计,截至2018年上半年,中国机动车保有量达3.04亿辆,与去年底相比,增加938万辆,增长3.18%。

    而中国汽车后市场规模自然是依附于汽车市场的规模,据前瞻产业研究院发布的《汽车后市场行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示,2015年中国汽车后市场规模突破5400亿元,2016年达到8000亿元,到2017年底,中国汽车后市场规模已经超过1万亿元,年增长幅度达到20%-30%。

    万亿市场正在开启,巨大的市场正在吸引着越来越多的企业和资本进入汽车后市场,而且国外知名企业也已开始进军中国汽车后市场。整个市场竞争越演越烈,真正的“厮杀”才刚刚开始。

    而更让人揪心的是不知道从什么时候开始,汽车后市场貌似变成了一堆平台的天下,各种互联网从业者和各种投资人带着激情蜂拥而上,从O2O、B2B、B2B到B2B2C、SAAS、PAAS、LAAS...各种数字、字母带着深意和高大上的感觉扑面而来,原以为自己是个老将了,突然有种被打回小学生的感觉。

    互联网引导汽车后市场

    几年间无数大大小小号称各种一站式汽车服务或全供应链平台的汽车后市场互联网平台汹涌澎湃此起彼伏。时至今日,一波一波的前浪被拍死在沙滩上,留下来的已为数不多,而一波一波的后浪仍然在前赴后继,既勇敢又悲壮。

    以我目前半个区域品牌连锁运营服务商和区域中转库配件配送中心的认识和格局来看,面对一个万亿级的汽车后市场,尤其是在汽车后市场供应链的链条上,任何一个供应链连锁企业或电商平台或区域内配件经销商,在三五年甚至是五到十年内都很难活成独角兽的样子,更别说谁能主宰沉浮!实话说即使是区域内能一家独大都不太容易,更别说全国市场。而且个人觉得,在很长一段时间内可能会在大家各自专业和擅长的领域各自扩展或互相联合,所谓寡头的出现尚需时日。

    而以我目前半个互联网人的实践和经验来说,一个以服务为导向的汽车后市场,不沉浸到市场里摸爬滚打,不脚踏实地做好线下服务,天天抱着单纯线上平台的梦想仰望天空畅想未来,更像是叶公好龙,痴人说梦。所以回到现实,说说三个现实和五个趋势。

    三个现实

    现实一:汽车后市场是个以服务为导向的市场,它最终的服务对象是一个个以个体为单位的车主,所以汽车后市场究其本质核心就是服务,其价值体现也是服务,最终的服务对象车主的满意度和忠诚度都由服务的好坏来决定。

    车主的需求虽然可能会多样化,但凡是车主自己不能自主购买或DIY完成的部分都会进入到各类终端门店来完成,比如4S店售后、综合修理厂、各类洗车美容及快修快保连锁店(包括全国连锁或区域性连锁)、聚合型汽配市场店、优质特色单店、街边夫妻店等等,因此服务的性价比、产品质量、技术水平、服务环境、服务态度等等综合因素,必然决定车主对终端门店的选择。

    就目前而言,不差钱的金主们依然会一直保持在4S店的维修和保养,包括出险、理赔、救援等,配件是配件的费用,工时费是工时费,通常明码标价,合并计算。而一半以上的车主脱离了4S店的服务之后,更多的会选择综合修理厂和各类连锁机构以及聚合型汽配市场店或优质特色单店进行服务,脏乱差的街边店、夫妻店以及其他各类单店除了具备专项服务和特色服务的一技之长的店面,大多数半死不活勉强维持。

    大多数车主选择门店服务,门店推荐并采购配件,绝大多数门店的利润建立在配件上,羊毛出在羊身上,通常最后和客户达成交易的方式是免掉工时费,久而久之,客户则习惯于对产品收费,服务免单,门店自身为客户养成了不良的收费思维。

    少部分车主自行通过网络电商品台采购配件,带件到4S店以外的终端门店进行维修或保养,通常是快修快保范围内能做的事情,各终端店虽不情愿也很反感但能单独赚个工时费,做也就做了,好歹总算是服务有偿化了,但是一旦车辆出了问题,是产品的问题还是人工服务的问题往往纠缠不清楚。

    但无论各门店以何种方式生存,无论是风生水起的还是半死不活的,包括4s店售后在内的各种门店都用简单的事实告诉我们,技术服务终究还是需要线下来完成的,无论是现在的人还是未来的智能化、机器人,规定动作的必须在线下终端门店完成,因此,目前、甚至在未来很长一段时间内,在我们身边的终端门店仍然是汽车后市场供应链最末端也是最大的客群。

    现实二:作为汽车后市场供应链最末端也是最大的客群,伴随着市场的教育、互联网思维的教育、客户服务需求的变化和升级,终端门店也在不断地优胜略汰不断成长,不断转型升级,竞争越来越激烈、需求越来越多,选择越来越多,而选择的理由是更多的是上游供应链资源谁能够提供更多附加值和服务。

    最直接的表现是,如果供应链连锁机构或电商平台或区域内配件经销商或系统软件提供商以及其他机构的的服务不足以打动终端门店,那么今年他用你的产品或软件或平台,而明年甚至是明天他可能就另换一家,即使是连锁型机构也难逃此厄运,就目前来看,好的终端门店或产值数百万以上的维修厂一周就可能就有好几个连锁机构去谈合作,那么很自然,谁能满足终端门店的需求,谁就能打动他。

    以比较有规模的正规社区洗车美容快修快保单店和综合修理厂为例来说,目前是否加盟某个供应链连锁机构的诸多需求早已超出了品牌和产品,而更多的加载了技术、管理、人才培训、营销推广、系统管理、店面导流等更多的增值服务需求,具体如:

    看着以上需求和问题,说明的现实只有一点,终端门店已经被一波一波的同仁们教育的升级了,需求也升级了,如果缺少服务客户的精神、如果不能解决客户的问题和需求,不能提高客户的满意度和忠诚度,还仅仅是以卖产品为核心,自己被别人替代是早晚的事情。

    现实三:汽车后市场太大、产品太多、项目太多、平台太多、连锁机构太多,供应链最上端的资源方常规选择的方法是选择区域的各种代理商、运营商来完成区域市场的拓展和对下游的资源输出,由于真正专业的高级人才太少,能把产品推广和市场运作好的机构也太少,能把市场标准化和规范化运营的更是少之又少。

    因此,汽车后市场供应链链条上的大多数环节之间也都有着各种各样互相选择和洗牌的机会,上中下游链条之间如果仅仅是供求关系而缺少服务的深度、广度、密度,缺乏合作的稳定性的话,后果也显而易见。

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