汽车后市场品牌发展之——别做“连”而不“锁”的伪布局

http://www.auto-a.hc360.com2018年04月10日09:50 来源:聚汽观察T|T

    【慧聪汽车用品网】用局中人的视角看市场、用局外人的视角量格局。后市场品牌发展至2018,对于我们而言也算是顺利渡过了发展不易的开端之势,虽无力猜望结局的遥不可及,但对于即将面对的发展之路,有期许中的欣喜,但也面临着改良中的忧虑。对于后市场连锁这个并不陌生的名词,我们觉得应该在2018年度再次重新定义一下,算是科普,也是为了正在为连锁发展的企业温故而知新。

    一、连锁企业的概念

    连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式,产生于美国,至今己有100多年的历史。其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业,成为世界发达国家和地区商业发展特别是零售业依托的主要形式。连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位,以一定形式组成一个联合体,通过对企业形象和经营业务的标准化管理,实行规模经营,从而实现规模效益。

1

    二、连锁企业的内涵

    连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店所组成一个整体的企业形式,其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业,改变传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式,它实现在店名、商品、服务方面的标准化,商品购销、信子息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统一化。最终实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化,从而达到提高规模效益的目的。

    三、连锁企业的根本

    文化是企业的“思想”,没有文化的企业就如同没有思想的动物。连锁企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业,也必须要有自己的“文化”。连锁扩张实际上也就是一种文化的扩张,只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的,而不是征服式的。

    连锁企业的文化应该是建立在企业精神的基础之上,以完整的连锁管理制度为依托,以鲜明的连锁形象为载体,符合目标消费群的精神和物质需要,适合连锁市场特点的一种先进文化,它是连锁企业的灵魂。它的核心价值在于为连锁企业、为消费者、为一会创造无限的价值!

    那问题就来了,我们现今阶段的品牌连锁是真正的连锁吗?这个话题值得我们去认证和思考!由于线下实体的经营成本逐年增高,而面临不断扩张的品牌所需快速降低运营成本,“两难”的境遇就变成了发展、拓基之路上的“绊脚石”。如何去“舍”?如何去“续”?,我们一起探讨一下。

    据不完全统计,现今连锁的大致布局以上图所示为基础,不同却也应大致相同。而在线下接触中众多反馈自营或加盟连锁在逐渐壮大的过程中面临一个基础而实际的问题——连锁总部存在的价值与成本控制如何量定?

    作为局中之人多多少少是纠结的,那针对这个问题我们如何去考量和取舍,包括效益的衡量,此文我们来个“返璞归真”的分析。

    问题一:首先应该了解连锁总部是否需要或者说一定需要存在?

    这个问题从基础而言,所涉及的是作为连锁品牌,应该思考连锁连锁连什么?设立一个总部控制中心它的作用是什么?

    对于需要长久发展的连锁而言,品牌固然是第一位的,是核心更是让受众群体接收的“入口”,所以连锁第一连的就是品牌效应。那如何让品牌在市场变的鲜活,变得具备生机和活力,企业文化就立马变成了品牌效应的“强心针”。塑造一个品牌容易,难在使其“鲜活、生动”,这时总部就变成了一个“塑造者”,塑造品牌的定位、扩展、涵盖其品牌的管理等等。

    职能部门的标准统一性是品牌连锁不可或缺的执行者,在品牌文化的显现中,如何打造“标准化”运营成为了连锁体系的又一道鸿沟,故而连锁第二连的就是标准,其涵盖了门店的标准化建设、业务流程的标准化体系、管理方式的标准化执行等等。

    正处在智能互联时代的环境中的后市场品牌,即将也正在逐步完善和迎头赶上这个以信息接口为导向的管理、营销氛围。这时有一个多人才、多“技量”的总部体制也变得尤为重要。因为它所承担的已经不是单纯的文化、体制的输出功能,更需要具备连锁企业的营销系统、采购系统以及更大连锁品牌的物流配送系统等智能化办公需求,来扩散到连锁的每个角落,从而达到连接而稳固体系内的每个环节,这样才能使连锁达到规模性效应。

    问题二:总部职能如何规划?

    连锁总部的规划依据是基于连锁建立之初所设定的发展方向而定的。基础型的包括有七个模块可以借鉴:行政体系——人力资源——组织架构——财务管理——策划宣传——信息沟通——控制管理。我们也可以这么理解,部门设定可分为:总经理办公室,行政部、财务部、市场营销部、连锁运营部。

    其中组织架构体系涉及到组织设计、岗位职能、说明等,以明确连锁总部的责、权、利,这和一般的企业组织架构并无根本性区别,根据现在市场的情况表明,如果利用“储备型”组织架构会更有利于长期管理及发展,那何为“储备型”组织架构呢?简而言之就是在关键岗位设立多个副职,在企业内建立竞争机制,形成岗位的培养策略,弊端就是在经营成本上会有一个量的提升,但从发展的角度是有必要的。

    其次,就是合理的利用人力资源体系框定总部各部门的职能诉求,设定具备“挑战性”的部门薪酬方案。

    问题三:如何在有效范围内控制部门成本,发挥导向作用?

    现阶段在众多连锁品牌运营模型的实践中,对于成本摊销也算是个经营共识。由于总部部门、人员及其技术、能力含量的占比大于门店经营人员的占比,从而呈现出头大尾小的企业“雏形”,让其在经营上感知“疲乏”,加上这个以现金流为主的后市场体系,总部在其创造或者说塑造价值上不能以数据化显现其效益而使得大家都萌生是否可去之的想法。

责任编辑:王旸

免责声明:凡注明来源本网的所有作品,均为本网合法拥有版权或有权使用的作品,欢迎转载,注明出处。非本网作品均来自互联网,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。

官方微信

微信扫一扫
后市场资讯全知道

回到顶部