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“干得累,都不对”——车后创业我所遇到的4大坑!

http://www.auto-a.hc360.com2017年04月10日10:11 来源:后市场张杰T|T

    【慧聪汽车用品网】坑1.找最肥的市场

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    当时进入这个陌生行业,最直接的办法就是找出全国汽车保有量排行榜,看看哪些城市车最多。这个基本逻辑就是:车最多的地方需求最多,商业机会最多。

    这个逻辑忽略了一个关键事实,汽车后市场不是一个可以快速集约化的行业,或者从某种意义上是个即“重”又“慢”的行业。这恰恰不适合在一个大市场环境进行试错和找方向。

    比如我最初在北京创业,瞬间同赛道及相关赛道上来一大堆的同类别项目。大家相互之间很快陷于市场、用户竞争,自己的试错节奏根本无法把握。而大家同时竞争的结局就是在还没试验出一个准确路径时已经开始比拼速度,甚至开始全国开多个分公司(按汽车保有量顺序)。

    同赛道赛跑拥挤的同时,就是价格战。价格战带来的结果就是全民福利,损失了宝贵的创业时间和资金资源不说,最差的是吸引来一批价格敏感的图便宜的用户(别说你没免费打过车、1块钱吃过苹果、9.9做一次按摩、保养对,是汽车保养),很难找出自己真正的用户画像。而真实用户也被过度竞争被培养的刁钻和非理性。

    所以,在创业初期,摸索商业模式,尽可能的将范围、区域、用户群缩小一些,甚至转移到竞争度非常低的边缘城市区域,这样能够找出一块竞争度相对小的试验田,能够用最小的成本来充分验证商业模型。一个核心城市的试错成本太高了!

    坑2.直销VS代理:干得累,都不对

    在销售问题上一直有两个论调在争论,到底用直销还是代理。两种模式各自有成功的有失败的。其实两个模式没有好坏之分,根据企业的产品和销售成本综合测算的效率来区分到底哪个模式更适合自己的企业和不同的阶段。

    直销最典型的代表就是阿里巴巴,一度互联网的半壁江山的销售运营负责人都在满世界的找阿里B2B的人。我也曾经用过,确实阿里铁军对我的启发和帮助很大。直销更适合产品需要运营,反复追踪,对团队要求强执行力的商业模式。

    而代理制更适合标准品,产品差异化不大,依赖本地特色甚至人情关系在的商业模式。

    举个我经历的产品:“车险”,我曾经带领团队半年内在北京上保费,2C直接打。最终使用的主要方式是大家深恶痛绝的“电销”。业务量上的很快,不过也出现了一个问题,就是业务增长是线性的,每个电销的销售瓶颈很明显,所以业务增长就靠堆人头。

    而高企的客单价通过电销成交的成交率不高,通过保险公司的数据也可以验证,直销占比最高的平安也仅仅占到了业务量的20%。而当时因为北京的汽车保有量太大(私家车400万辆),导致很难达到业务瓶颈。因此没有重视这块的业务模式探索。

    后来,我们在外地城市做试验,因为是个小城市,电销的瓶颈就很快看出来了。车险更多是通过代理模式往外推,代理模式很大的优势就是和客户接触频繁、信任度高。梳理后发现,其实代理制本身没问题,其中的问题是代理层级过多,而每层代理都有自己的定价权(整个市场都是采取留点位,然后野蛮释放的方式)。这样导致了市场的混乱。

    因此,如果要在车险行业做高渗透率(不是为了吃一小部分用户),很难通过电销这个模式达到,或者这种模式的效率太低了。

    遇到企业效率问题想一想:干得累,都不对!

    坑3.拿过多的钱和行业对抗

    后市场热的时候,很多企业拿到了不少的钱。因此当轻模式走不通,就自然往重了去走,开始什么都要自营。

    这个在产业互联网里也许是错的。简单算笔账,即使汽车后市场热了两年,进来上百亿的资金,在汽车这个领域,这点资金真的是毛毛雨。看看几家主机厂的市值,看看他们的现金流,包括一个普通4S店的投入和价值是多少?即使手握上亿资金在这个行业都抵不上一家北京的奔驰4S店的投入。

    因此,切入产业用轻的方式是没错的,只是简单的整合逻辑走不通,需要更多的深入行业。找到撬动行业多米诺骨牌的那块起始的那块。

    想通了这一点,不管手里资金到底有多少,不要用鸡蛋碰石头的方式去想着颠覆行业,也不要天天想着去当领导者,其实行业就在那里,这么大的产业形成不是几个因素,是有众多复杂因素形成。

    坑4.流量思维VS牧场思维

    互联网从最初的门户到电商的商业逻辑延伸来的一直是流量思维,流量思维的最大问题是大家会拼命的寻找甚至制造一个用户流,然后基于用户流去产生商业价值。

    而对于汽车后市场,首先能够低成本符合制造流量的品类本来就很少,所以频次最高的停车、加油、洗车自然成了大家纷纷寻找的对象。这几个品类有个问题,是从自身品类往其他后市场品类迁移转换成本很高。

    当整个模型中流量成本已经大到,后期转换产生的毛利不足以支撑其制造流量成本时,商业模式自然破产。这时就催生大家去想如何去改变触达用户和维护用户的模式,而不是一味的去制造流量。

    拿一个微观的汽修店来举例,其实一个店面达到店面饱和最多也就是几千个忠实用户,而其能够辐射的距离就是周边3到5公里。这个范围内用户数量就是几万个,制造再大的流量无用,而最终是考验门店如何存留用户,并通过用户产生二次裂变转介绍。

    那么这种商业逻辑下,牧场思维更适合汽车后市场。牧场思维是:拉新、养熟、成交、裂变。假设一个牧场,我们养的草肥水美,奶牛自然愿意过来,这个时候直接去取奶奶牛多半就跑到别的牧场了,而是要先和奶牛养熟再进行成交。通过价值交换,让奶牛认为在本牧场的存留性价比比较高,并愿意分享给自己身边的奶牛加入牧场。

责任编辑:蔡敏

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