作为一个小经销商，如果你找到基于厂家、经销商、消费者三方共赢的自我定位，让厂家时刻感到“帮你就等于帮自己”，那你就不愁没有成长的快乐了。
多福是华中某省会城市一家副食经销商，早期主营乳品，还代理许多糖酒品牌，其规模不大，在业界名不见经传。然而不到两年的时间，它的月销售已从不足百万元上升到800多万元，一跃成为当地的乳品代理龙头老大。
要做渠道价值链的关键节点
以前，几乎没有厂家找多福做代理，多福好不容易争取到了某乳品品牌的代理权，却因为自己的销量太小，根本得不到厂家的关注。如何获得厂家的扶持，借鸡生蛋，是多福的王总日思夜想的问题。
在王总看来，多福作为小经销商，只是渠道价值链条中的一个普通节点，其主要职能就是分销产品，或者说是上传下达的“二传手”，而二批商、零售商等环节同样具有“二传手”的基本职能。可见，经销商只具备这种简单、不具备独占性的职能去面对乳品厂家，是没有优势和对话资本的，自然也不会受到重视。而为什么在产业价值链中，宝洁、可口可乐等企业能够呼风唤雨？因为宝洁具有深入人心的品牌资产，可口可乐独有一纸配方。换句话说，他们一枝独秀、无可代替的根本原因是，他们都掌握了整个价值链的“瓶颈”或者“相对优势”资源。
在比较中王总受到了启发：假如自己也能掌握整个价值链的某个核心环节，厂家自然就会对我刮目相看，一旦双方形成“唇齿相依”的格局，势必不用我“求”他们，厂家也会源源不断地给我资源，让我保持独特的竞争力，双方以此为基点达成共赢。
想法虽然好，但如何做渠道价值链的关键节点呢？首先要找到自己独有的价值点在哪里。
自己的乃至整个渠道价值链创造的价值，应该由消费者决定，因为如果消费者最后不为这些价值埋单，那么所谓的“价值”便不能被实现，自然也就没什么价值可言，因此必须了解消费者。王总对消费者进行了一次调查统计，发现乳品消费者最主要的购买动机就是营养健康以及新鲜，前者在于配方及功效，后者在于物流配送；接着让消费者对各个方面的需求满意度打分，并汇总处理，结果如下图所示：
当王总将消费者购买的动机与渠道的各个环节联系起来的时候，顿时一阵窃喜：惟有物流是经销商可以掌握的核心能力，虽然自己在这个环节的成绩并不好，但是只要稍加改善，在满足消费者需求方面，定会事半功倍。
王总开始盘算了，如果自己再增加两辆小“面包”，配送的效率就相应提高一倍，这样不仅能及时补货，防止终端缺货，而且能保证产品的新鲜—比竞品更近的生产日期，这无疑会给消费者两个决定性的心理暗示：其一，由产品的生产日期很近马上联想到是产品畅销、周转快所致；其二，生产日期越近，产品越新鲜，其营养越能保证。这两个心理暗示恰恰是推动消费者实施购买决策的最直接的理由。只要平均每月能够增加30%的销量，仅从财务数据来看，一年之内不仅能收回投资成本，甚至还有可观的利润。
王总又对同行进行一番了解，发现无论是与自己同样规模、配送实力相当的小经销商，还是那些运输实力很强的大经销商，都因为经营品种多而习惯于在订货的时候拖延时间，汇总订货，这样难免使个别单品断货，其订货周期也很长。总的来说，整个行业在物流配送方面还非常粗放，自己有非常大的机会在物流这块地里掘出金子来，这一发现更加坚定了王总的想法。
说服厂家，小试牛刀
但是问题又来了，作为一个小经销商，一下子需要投入这么多，哪来的资金？
王总找到厂家代表，将自己的调查结果和投资计划如实告知，希望厂家能够在资金上给予支持。
他给了厂家代表三个支持的理由：
其一，乳品的核心价值在于营养，而新鲜是营养的决定性因素，在整个行业物流配送比较粗放的时期，如果厂家能率先提高物流水平，设置和抬高行业进入壁垒，就会轻松建立和保持行业领先优势。
其二，相比时下的广告战，加强物流无疑是“更加务实”的做法。物流是整个渠道链中最薄弱、业界最易忽视的环节，如果在这方面努力，其效果会更显著，更能把对手甩得远远的。
其三，此方案号准了消费者的脉，不仅可以为消费者带来很高的满意度，而且由此形成了消费者、厂家、经销商三方共赢格局。
正如王总所料，厂家代表非常赞成此方案，承诺出资10%，并提供一次性无息贷款补足王总所缺的资金。同时厂家代表也没有忘记给王总出道难题：多福一年内须将该厂家乳品的销量提升45%。
面对厂家45%的销量增长要求，王总心存顾虑，但当务之急是好好执行。
首先，他专门聘请了物流专业人士，负责建立健全内部管理制度，提高配送作业水平；添置了电脑、传真机等硬件，提高信息收集和处理能力。无论何种举措，其目的只有一个：确保摆在货架上产品的生产日期一定是最近的，而且比相邻竞品的都要近。
接着，在卖场大量运用POP，针对消费者放大和强化产品“新鲜”的卖点，刺激消费者购买。为了凸显产品的新鲜性，王总还要求终端在陈列上一定将本产品与竞品摆在一起，方便消费者对比生产日期，从而做出理性的购买选择。
不到两个月，销量的增长势头已初显端倪，其月增长速度很快就突破了45%。
不做最大的，要做最专业的
此次方案的成功执行，不仅让王总尝到甜头，也悟到更多：第一，从改善物流，到保证产品新鲜和营养，再到消费者满意度的提高、销量的提升，直至更多真金白银流入荷包，可见，只要选对了方向，用专业的眼光和态度去做，厂家自然会“助我上青云”；第二，更重要的是，通过提高物流水平，在整个渠道价值链形成比较竞争优势，然而要保持这种优势，最好在对手还在“昏睡”的时候，进一步将比较竞争优势转化为核心竞争力。
然而，如何转化呢？核心竞争力无非是“极端专业性”的别称而已，要完成此“转化”，最根本的要求就是“做得更加专业”。
要更加专业，战线就不能太长，何不收缩战线，将与乳品不相关联的产品全部“砍掉”？这也是一举两得的事情：其一，消除配送点分散，配送批次多、数量少的问题，服务的专业性自会加强；其二，可以此为“噱头”向厂家申请资源，毕竟自己更加专心致志地为厂家卖力，厂家理应给予更多的支援。不久王总即以“销量增加60%”为“诱饵”，轻松换取厂家对自己员工定期做物流管理方面的专业培训以及上ERP系统等条件。
暗地里，王总还有更长远的打算：多福不仅要做成专业的乳品代理商，更要做成全省最大的乳品物流商，并将“向全省父老乡亲提供最新鲜的乳品”作为自己的经营使命。
自从有了这种想法，对于厂家划拨的资源，王总首先考虑的是如何增强和提高自己的物流管理水平。在此基础上，再考虑如何推动短期销量的增长和促进长期品牌资产的增值。
就这样，找准方向和专业的多福，在乳品经销方面一路凯歌，声名不断远播。许多乳品品牌商趋之若鹜，终于成就多福今天的显赫地位。
点评：
小经销商不能做单纯的“二传手”，只有以满足消费需求为支点，寻找并不断完善立足于厂商共赢的定位，战略化、专业化生存，才能借势厂家，发展壮大。
